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管理會計在中小商業(yè)銀行中的實施路徑探究

一、引言

在當前金融形態(tài)向數(shù)字化轉(zhuǎn)變和嚴格的監(jiān)管背景下，我國中小型商業(yè)銀行的生存和發(fā)展受到了空前的沖擊。銀行是國家財政的毛細血管，對實體經(jīng)濟和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展具有舉足輕重的作用。但是，面對日益激烈的利率市場化和強化資本約束，傳統(tǒng)的“粗放型”經(jīng)營方式已經(jīng)很難適應新形勢下的發(fā)展，迫切需要運用管理會計手段來推動企業(yè)由“規(guī)模”到“價值”的轉(zhuǎn)變。雖然《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》出臺后，我國中小型商業(yè)銀行在內(nèi)部資金轉(zhuǎn)讓、業(yè)財融合等方面已有了一些成效，但在實際操作過程中存在的深層次問題卻日益暴露出來。但目前仍存在著諸如成本管理精細化程度不夠、協(xié)同性較差、績效考核短期化等問題，無法完全發(fā)揮管理會計效益。在此基礎上，結(jié)合我國的實際情況，對我國中小型商業(yè)銀行進行了全面、深入的研究。通過本項目的研究，厘清企業(yè)治理優(yōu)化、技術賦能和數(shù)據(jù)驅(qū)動三者之間的內(nèi)在關系，并為解決企業(yè)與企業(yè)之間的矛盾，提高決策的科學性奠定基礎。通過建立適合的執(zhí)行系統(tǒng)，幫助中小型企業(yè)在錯綜復雜的競爭環(huán)境下，達到效率和風險的雙均衡，為高質(zhì)量發(fā)展提供可持續(xù)的動力。

二、中小商業(yè)銀行管理會計的應用現(xiàn)狀

中小商業(yè)銀行作為我國銀行體系中的重要組成部分，在金融服務領域發(fā)揮著不可或缺的作用，管理會計在中小商業(yè)銀行中應用水平的高低直接關系到銀行的經(jīng)營效率。現(xiàn)階段，我國中小商業(yè)銀行管理會計的具體應用可以概括為以下幾點：

（一）構(gòu)建以內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價為核心的資產(chǎn)負債管理體系

資產(chǎn)負債業(yè)務是商業(yè)銀行的核心業(yè)務，是構(gòu)成其主要收入來源和利潤增長點。中小商業(yè)銀行的資產(chǎn)負債管理的重點在于價值管理，對于資產(chǎn)負債業(yè)務而言，內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（FTP）代表資產(chǎn)的成本、負債的收益，突破了傳統(tǒng)財務會計的局限，在引導產(chǎn)品定價、剝離利率風險、優(yōu)化資源配置和利潤分割等方面扮演著重要角色。

（二）實施業(yè)務預算和財務預算相結(jié)合的預算管理模式

為實現(xiàn)更高效、更全面的管理和決策，業(yè)財融合的理念漸漸深入企業(yè)內(nèi)部，中小商業(yè)銀行也著手優(yōu)化自身的預算管理體系。基于業(yè)務特點，運用財務管理工具，強化財務對業(yè)務的滲透，加大預算管控力度。立足于業(yè)務實際，將全行整體的運營情況作為衡量標準，充分考慮業(yè)務和財務關鍵指標，采用自上而下傳達、自下而上匯總，協(xié)同橫向溝通的編制方式，將預算融入財務和業(yè)務端口，同步完善預算考核，建立業(yè)財聯(lián)動的預算管理機制，促進中小商業(yè)銀行健康發(fā)展。

（三）挖掘以績效考評為重點的業(yè)績評價機制

業(yè)績評價活動是商業(yè)銀行日常經(jīng)營管理的重要工作之一。業(yè)績評價基于對業(yè)務狀況的評估，從而更好地促進銀行業(yè)績和員工個人發(fā)展。近年來，中小商業(yè)銀行越來越重視業(yè)績評價機制的建設，隨著關鍵績效指標法、平衡計分卡、經(jīng)濟增加值法、經(jīng)濟資本和360考核等管理會計工具的廣泛應用，逐步打破“大鍋飯”式的粗放考核體系，建立以價值創(chuàng)造為目標，以精細化管理為依托的量化績效指標考核模式，推動中小商業(yè)銀行全面提升經(jīng)營效益。

（四）搭建資本計量規(guī)范化的資本管理架構(gòu)

資本是商業(yè)銀行經(jīng)營的基礎和保障，資本管理是中小商業(yè)銀行的核心活動。2023年11月，國家金融監(jiān)督管理總局正式發(fā)布《商業(yè)銀行資本管理辦法》（簡稱資本新規(guī)），明確改進信用風險、操作風險、市場風險加權資產(chǎn)的計量方法、設置杠桿率和資本底線要求。為貫徹落實資本新規(guī)要求，中小商業(yè)銀行積極優(yōu)化基本計量方法，準確評估資本充足率、風險和回報，制定針對性的管理策略，堅持穩(wěn)健經(jīng)營，以確保中小商業(yè)銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、中小商業(yè)銀行管理會計應用的問題與挑戰(zhàn)

（一）預算管理的精細化和數(shù)字化進程緩慢

近年來，中小商業(yè)銀行相繼進行預算改革，從傳統(tǒng)以財務預算為主的預算管理體系逐步向注重業(yè)財融合的預算管理機制轉(zhuǎn)變，但因受限于機構(gòu)規(guī)模、治理機制和市場競爭地位等因素影響，中小商業(yè)銀行在實施全面預算管理的過程中，仍以財務預算為主，業(yè)務預算為輔，業(yè)務預算僅外延至條線預算，產(chǎn)品預算缺位嚴重，資本預算單一，管理方式介于粗放式和精細化管理之間，精細化進程稍顯緩慢。

（二）成本控制尚未形成全方位的協(xié)同管理

隨著金融供給側(cè)改革的提質(zhì)增速，面對日益激烈的競爭環(huán)境，近年來，中小商業(yè)銀行掀起全面成本管理的熱潮。包括實施內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價，主動控制資金成本；采用直接或間接的成本分攤方法，將營運成本分配至各項業(yè)務；引入經(jīng)濟附加值（EVA）和風險調(diào)整資本回報率（RAROC）概念，用于衡量資本成本和風險成本的影響。但是，目前中小商業(yè)銀行的各項成本管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，其管理的重點僅停留在單項成本的控制層面，并未積極主動地對資金成本、營運成本、風險成本和資本成本進行全過程、全方位和全覆蓋的協(xié)同管理。

（三）業(yè)績評價機制的結(jié)果導向質(zhì)效欠佳

為充分發(fā)揮考核“指揮棒”的重要作用，中小商業(yè)銀行紛紛建立績效考核系統(tǒng)，意欲激發(fā)業(yè)務發(fā)展活力。現(xiàn)有的業(yè)績評價機制主要圍繞年度預算設定關鍵考核指標，為緩解年度目標任務的競爭壓力，業(yè)務部門必將重點聚焦短期目標，忽視長期的提質(zhì)發(fā)展，長遠來看，將會極大地削弱中小銀行的市場競爭力。

（四）資本計量結(jié)果在風險管理中備受制約

隨著資本新規(guī)發(fā)布，中小商業(yè)銀行已初步建立資本計量體系，但普遍存在數(shù)據(jù)質(zhì)量不佳、標準化程度不高等問題，一方面資本計量管理側(cè)重于滿足監(jiān)管要求，較少滿足自身需求；另一方面以經(jīng)濟資本回報率(RAROC)和經(jīng)濟增加值(EVA)為核心的考核指標體系與中小商業(yè)銀行現(xiàn)行的運營體系不匹配，造成其計量結(jié)果與業(yè)務發(fā)展脫節(jié)。中小商業(yè)銀行資本計量結(jié)果在風險管理中的應用十分有限，主要體現(xiàn)為缺乏長期有效的監(jiān)測和分析機制、配套管理流程，在業(yè)務準入、限額管理和內(nèi)部評價等方面的應用也不夠廣泛和深入，并未充分發(fā)揮資本計量結(jié)果在風險管理和資源配置的引導作用。

（五）管理會計平臺應用功能單一、集中共享程度低

中小商業(yè)銀行搭建的管理會計平臺正處于分組織、分模塊的建設階段，通常是以內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價為起點的應用建設，后續(xù)逐步延展至資債管理、定價管理、成本分攤、多維盈利分析、全面預算管理等。系統(tǒng)功能相對獨立，交互甚少，數(shù)據(jù)標準化程度低，存在重復加工情況，系統(tǒng)建設成本、維護成本和內(nèi)部溝通成本較高，難以根據(jù)復雜的實務場景形成系統(tǒng)化、綜合化的經(jīng)營決策方案。亟待建立跨專業(yè)、跨組織、跨業(yè)務的多功能、齊共享的管理會計應用大平臺。

四、中小商業(yè)銀行管理會計實施路徑

（一）指導思想

我國中小型商業(yè)銀行在推行管理會計時，必須在“現(xiàn)代企業(yè)管理”理念指導下，以企業(yè)的戰(zhàn)略取向和企業(yè)的價值創(chuàng)造為出發(fā)點。通過引進全面預算、動態(tài)成本管理等手段，使企業(yè)的財務管理由“核算型”走向“輔助決策者”。與此同時，還將對大數(shù)據(jù)的運用進行深入的研究，建立起了一個業(yè)-財一體化的平臺，在此基礎上，可以對客戶行為進行分析，對風險進行預警，并對資源進行最優(yōu)配置。

（二）原則

一般來說，中小型商業(yè)銀行是以管理會計所能獲得的相關資料為基礎的。目前，國內(nèi)中小型商業(yè)銀行在經(jīng)營管理上普遍存在著重結(jié)果輕流程的現(xiàn)象，難以調(diào)動員工的創(chuàng)造力與熱情。要做到這一點，就必須要以利潤為中心，以績效為中心的獎勵與評價體系，運用管理會計來提供各部門利潤情況、各網(wǎng)點盈利情況、員工經(jīng)營情況以及顧客情況等方面的資料。將管理會計融入到商業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中，從而有效地推進其工作的開展。具體操作上，商業(yè)銀行通過執(zhí)行相應的應對措施和績效評估指數(shù)，充分體現(xiàn)了績效評估的整體效果。

（三）具體實施路徑

1.完善公司治理體系

而在此基礎上，進行管理會計的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是實現(xiàn)管理會計目標的重要保證。首先，厘清董事會、高層和財務三個層級之間的權力界限：公司的發(fā)展方向和資源配置由董事會來決定，公司高層領導的是管理會計的工具和商業(yè)的結(jié)合，而公司的財務則是技術的實施和數(shù)據(jù)治理的功能。其次，建立綜合風險管控的“三道防線”，將資本回報率、成本收益比等經(jīng)營會計要素引入企業(yè)綜合風險管控體系，采用壓力測試和情境仿真等手段，對企業(yè)的戰(zhàn)略恢復能力進行動態(tài)評價。在此基礎上，構(gòu)建跨領域協(xié)作機制，比如成立“業(yè)財合一委員會”，對預算實施過程中的偏離程度和資源分配的有效性進行定期評價，防止管理會計成為財政部門的一個獨立的工具。

2.優(yōu)化組織架構(gòu)設計

組織架構(gòu)需與管理會計職能深度耦合。在縱向?qū)用妫菩?/span>“總行-分行-支行”三級穿透式管理：總行制定統(tǒng)一核算規(guī)則與分析模型，分行負責區(qū)域數(shù)據(jù)整合與績效監(jiān)控，支行聚焦客戶維度盈利貢獻反饋。橫向?qū)用妫鲈O“管理會計中心”專崗，統(tǒng)籌預算編制、成本分攤與盈利分析職能，打破傳統(tǒng)財務與業(yè)務的職能壁壘。同時，通過崗位說明書與KPI考核，明確各層級人員在數(shù)據(jù)報送、流程執(zhí)行中的責任，避免職責真空與推諉現(xiàn)象。

3.強化內(nèi)控制度建設

將管理會計運用于中小型商業(yè)銀行的全過程，是其經(jīng)營的先決條件和保證。這是由于在商業(yè)銀行中，以權利、責任、義務三位一體為主要特點的財務核算體系。它既是各單位的核心負責組織，又以經(jīng)濟責任、績效評價和財務管理三方面的財務信息為核心；對于各責任單位來說，由于會計范圍縮小，便于搜集和匯總成本數(shù)據(jù)，同時也方便了對業(yè)務結(jié)果和經(jīng)濟責任的劃分。同時，由于各職責單位之間具有內(nèi)在的一致性和獨立性，使得內(nèi)部轉(zhuǎn)讓定價更加清晰，從而促進了在整體上對內(nèi)部轉(zhuǎn)讓定價的改進。推行責任會計體系，可以采用試驗辦法來加以擴展，最終，在治理體系、費用分析等體系逐步完善的情況下，充分實施管理會計體系。

4.推進管理信息化

在此基礎上，提出了一些切實可行的對策與對策。首先，要強化企業(yè)的信息化體系。通過引進現(xiàn)代資訊科技，構(gòu)建一個整合的資訊體系，進行資料的整合與整合，以提升資料的準確度與可信度。提高資料的安全性。為了保證數(shù)據(jù)的安全和隱私性，必須采用相應的方法和方法來防止數(shù)據(jù)的丟失、泄漏和惡意修改。其次，要主動擴大網(wǎng)上銀行業(yè)務的電子通道。通過建立并健全網(wǎng)上銀行、手機銀行等各類電子業(yè)務通道，改善顧客的自助業(yè)務水平，改善顧客的體驗，拓展銀行的業(yè)務領域與影響。完善我國中小型農(nóng)村商業(yè)銀行的財務制度，必須完善其內(nèi)部控制制度，強化其信息系統(tǒng)的建設。在此基礎上，提出了一種新的思路，即建立健全企業(yè)的內(nèi)控機制，建立健全企業(yè)的內(nèi)控機制。要主動地推動信息化，引進最新的資訊科技，強化資訊體系的建立與資料的安全性保障，提高工作人員資訊科技的素質(zhì)，擴大電子式的服務途徑，讓資訊科技與企業(yè)的發(fā)展相融合。上述對策與對策，對提升我國鄉(xiāng)村商業(yè)銀行的經(jīng)營能力與競爭能力，促進鄉(xiāng)村經(jīng)濟發(fā)展與農(nóng)戶增收具有重要意義。

5.夯實數(shù)據(jù)治理基礎

數(shù)據(jù)質(zhì)量直接決定管理會計輸出的決策價值。首先，建立“采集-清洗-存儲-應用”的全生命周期管理體系，在業(yè)務源頭嵌入字段校驗規(guī)則（如賬戶類型與利率的匹配性校驗），從源頭提升數(shù)據(jù)準確性。其次，構(gòu)建管理會計專屬數(shù)據(jù)倉庫，整合核心系統(tǒng)、信貸管理、客戶關系等異構(gòu)數(shù)據(jù)源，通過ETL工具實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化轉(zhuǎn)換。最后，強化分析結(jié)果的應用閉環(huán)，例如將客戶盈利分析數(shù)據(jù)實時推送至客戶經(jīng)理移動端，指導精準營銷；將成本分攤結(jié)果反饋至部門預算編制，形成“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策-決策優(yōu)化數(shù)據(jù)”的良性循環(huán)。

四、結(jié)論與展望

通過以上的論述，探討了將管理會計運用到中小商業(yè)銀行的過程中，根據(jù)其所面臨的共性問題，例如：對管理會計的重視程度，現(xiàn)有的成本數(shù)據(jù)和分析方法，員工的業(yè)務素質(zhì)與綜合素質(zhì)，合理的績效評價體系，合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓定價等。同時，本文還分析了管理會計的重要意義和作用，中小商業(yè)銀行應該從各個角度來推動管理會計的運用，這對提升中小商業(yè)銀行的業(yè)務能力和管理水平具有重要的指導意義。只有在中小型商業(yè)銀行中運用科學合理的管理會計，它的價值功能才能得到最大程度的發(fā)揮，為公司的持續(xù)發(fā)展打下堅實的根基。

中小型商業(yè)銀行的經(jīng)營會計制度，目前仍面臨著業(yè)績考核指標過重短期收益、側(cè)重量化指標、缺乏策略規(guī)劃和信息回饋、以及 IT運用程度不高等問題。因此，如何更好地發(fā)揮其對縣域經(jīng)濟和小微企業(yè)的功能，具有重要的現(xiàn)實意義。本項目的研究成果將有助于推進農(nóng)業(yè)銀行的管理會計體系構(gòu)建，并為提高農(nóng)村商業(yè)銀行的業(yè)務水平，促進鄉(xiāng)村經(jīng)濟的良性發(fā)展，具有重要的理論和實踐意義。

 作者單位：遂寧銀行股份有限公司