新常態下國有企業合規管理員的角色定位與能力構建研究
作者：沙涵非 來源： 日期：2026年1月21日在當前深化國有企業改革和全面推進依法治企的時代背景下，合規管理已成為國有企業提升治理效能、防范化解重大風險、實現高質量發展的關鍵支撐。現如今，國有企業的合規管理工作正處在從“有沒有”到“好不好”、從“被動遵從”到“主動賦能”的深刻轉型期。本文基于對實踐案例的觀察，聚焦于這一轉型中的核心能動者——合規管理員，探討其角色重塑與能力進階路徑，以期為國有企業配齊建強合規管理的中堅力量提供參考。
一、制度深化與效能困境：合規管理轉型的現實挑戰
自《中央企業合規管理辦法》于2022年施行以來，國有企業合規管理邁入體系化、強制化的新階段，旨在將合規管理從邊緣職能提升至公司治理的核心環節。然而，頂層設計的完善并未自動轉化為基層實踐的有效升級，合規管理員身處制度要求與執行落差的張力之中，面臨多重結構性挑戰。
1.監管環境復雜化與合規要求多維升級。 當前，合規管理的首要挑戰源于監管環境的日趨復雜與合規義務的多維拓展。國際層面，以歐盟2025年11月最終立法的《企業可持續發展盡職調查指令》為代表的法規，雖主要針對大型跨國企業，但其合規義務已延伸至供應鏈全鏈條的環境與社會責任領域，體現了跨境監管的長臂延伸趨勢。國內層面，《數據安全法》、《反壟斷法》等法律法規持續修訂完善，監管呈現跨領域聯動、高頻次檢查、高額處罰的鮮明特點，企業面臨的合規壓力全面加劇。同時，雖然《中央企業合規管理辦法》確立了企業主要負責人的“領導責任”，構建了從風險識別到考核問責的閉環管理體系，強化了制度剛性，但在實踐中，“制度健全”與“運行有效”之間仍有差距，合規管理從文本到行動的轉化通道尚未完全暢通，部分企業依然面臨“有體系、難落地”的困境。破解這一困局，需要推動合規管理從被動響應向主動融入業務戰略與運營全流程轉型。
2.運行機制中的結構性矛盾與權威缺失。 從實踐看，盡管多數國有企業已設立首席合規官并配備了一定規模的專兼職合規隊伍，但“量”的增長并未同步帶來“質”的飛躍。調研顯示，合規職能在關鍵業務決策中的實質性嵌入不足，許多審查仍停留于程序性環節，未能實現對重大事項的前置把關。更深層次的矛盾根植于績效考核導向：業務部門的考核體系中，風險防控類指標權重普遍偏低，而營收、利潤等經營性指標占據絕對主導。這種“重業績、輕風控”的指揮棒，導致合規管理的專業權威在實踐中被削弱，話語權面臨挑戰。扭轉這一局面，亟需從績效考核“指揮棒”和合規職能的戰略定位上進行根本性重塑，賦予合規管理實質性的權威與話語空間。
3.資源約束與能力儲備的雙重短板。 合規管理的深入推進，同時受限于資源投入與能力準備的雙重不足。相比跨國企業的先進實踐，國有企業在合規技術工具的應用上存在明顯差距，多數審查流程仍高度依賴人工，數字化、智能化水平滯后，難以應對海量、動態的風險監測需求。與此同時，合規人才隊伍能力結構存在“偏科”。現有人員多具備法律或審計背景，但既精通企業核心業務、又掌握現代信息技術，并熟悉國際規則與ESG、人工智能倫理等新興領域的復合型人才嚴重匱乏。這一能力缺口，在面對數據跨境、碳市場、供應鏈人權盡職調查等新型復雜議題時，顯得尤為突出。彌補這些短板，要求合規管理員個人加速能力迭代，同時也呼喚組織在資源配置與人才培養模式上進行系統性革新。
二、價值重塑：合規管理員的三個關鍵角色轉型
為有效應對上述挑戰，合規管理員必須從根本上重塑自身在組織中的價值定位，實現從被動監督者向價值共創伙伴的轉變。這一轉型可具體聚焦于以下三個關鍵角色：
1.戰略協同者：從規則“把關人”到發展“護航者”。 合規管理的深層價值在于賦能戰略、護航經營。這要求合規管理工作必須前置至業務決策的源頭。例如，某大型資源集團在布局海外礦產資源的早期階段，其合規團隊便全面對接項目可行性研究，不僅精準識別并規避了東道國在環保、社區關系、稅收等方面的重大風險，還通過設計符合當地產業政策的合作模式，為項目贏得了更有利的運營條件與政府支持，提升了項目的社區接受度與運營穩定性，實現了風險防控與價值創造的統一。這意味著合規管理員需具備商業洞察力，善于將外部合規約束轉化為內部管理優化與競爭優勢，成為業務的“合規設計師”。
2.流程賦能者：從外部“檢查者”到嵌入式“共建者”。 合規要求只有深度融入業務流程，才能實現常態化、高效率的剛性管理。例如，某大型礦業企業在重大項目建設中，將合規控制點深度融入“投資—建設—運營”全生命周期信息化平臺，實現了對招投標、合同履行、工程建設等關鍵環節的自動預警與剛性約束，顯著提升了管理規范化水平與項目整體效益。又如，一家有色貿易企業為應對復雜出口管制法規，合規部門將專業要求轉化為業務前端易于操作的“自檢清單”，有效降低了高風險交易概率。這要求合規管理員超越法規專家角色，成為懂業務、懂流程的設計師，打造兼具風控效力與運營效率的管控機制。
3.文化引領者：從被動“監督者”到主動“播種者”。 制度的生命力植根于文化認同。培育主動合規的文化，是管理體系有效運行的根基。例如，有地勘單位推行“合規積分制”，將員工主動學習、報告風險等行為量化，并與績效、晉升掛鉤，激發了全員參與風險防控的積極性。另有金融企業定期編制內部《合規警示錄》，以匿名方式剖析真實案例，用“身邊事”教育“身邊人”，取得了比單純制度宣貫更深刻的教育效果。這要求合規管理員掌握組織與傳播技巧，通過機制設計、案例教育和持續溝通，潛移默化地塑造組織的合規價值觀。
三、系統構建：實現能力躍升的協同路徑
合規管理員履職能力的系統性提升，需要國有企業的制度保障與個人主動發展雙向發力，構建可持續的成長路徑。
1.組織保障：構筑支持性制度環境。 國有企業需通過頂層設計為合規履職提供結構性支持。在制度設計上，建議將合規管理體系的有效運行納入國有企業負責人經營業績考核范圍，并探索在董事會下設由具備法律、風控背景的外部董事主導的合規委員會，從治理頂層強化監督與指導。其次，需通過正式制度賦予合規管理必要權威，例如明確其對重大決策的獨立審核權、風險直報權及考核評議權，這是確保合規意見被嚴肅對待的基石。同時，應結合實際，投資建設集成化的合規管理信息平臺，整合法規庫、風險數據與業務流程，為合規工作提供智能化工具，使專業人員能聚焦于高價值分析。
2.個人精進：鍛造復合型能力體系。 國有企業應在崗位體系中建立合規管理員的專業化職級發展通道，如區分戰略規劃、業務審查、風險監控等方向，并設定清晰晉升標準。合規管理員自身需主動構建面向未來的能力框架，其核心是形成“T型”知識結構：縱向持續深耕反壟斷、數據安全等核心領域；橫向廣泛涉獵企業主營業務、財務管理、信息技術及項目管理等知識，以透徹理解商業邏輯。同時，應主動尋求參與重大投資、跨境并購、工程管理等復雜項目，這是在真實場景中錘煉風險識別、資源協調與戰略支持能力的“淬火”過程。
3.生態互聯：嵌入持續進化的專業網絡。 能力的持續更新離不開開放的專業生態。合規管理員應積極融入行業社群，通過參與專業論壇、研討會，與同行、學者及監管機構保持交流，洞察前沿實踐與監管趨勢。同時，需建立系統化知識更新習慣，持續跟蹤國內外立法、執法動態及典型案例，確保專業判斷始終基于最新信息，保持個人與組織合規能力的前瞻性。
四、結論與前瞻
國有企業合規管理的深化與成熟，關鍵在于推動合規管理員實現從“規則衛士”到“價值伙伴”的角色進化。這并非舍棄傳統監督職責，而是在更廣闊維度上對合規價值進行重新定義與拓展。它既要求合規管理員個體構建融法律、商業、數據與技術于一體的復合競爭力，更要求國有企業在職責界定、授權體系、資源配置和人才培養上給予系統性支持。
展望未來，面對監管議題持續專業化、技術工具日益智能化、經營環境更加全球化的大趨勢，將合規管理團隊建設置于企業人才戰略與核心能力建設的高度，進行長期、系統性的投入，已不僅是滿足監管要求的成本支出，更是國有企業完善中國特色現代企業制度、提升全球競爭韌性與可持續發展能力的戰略性投資。對廣大合規管理員而言，這是一個呼喚擔當、彰顯價值的時代。唯有主動擁抱變革，持續學習進化，才能真正成為企業行穩致遠的堅定護航者，為企業高質量發展筑牢堅實的合規底線，在新征程上展現新作為。
（作者單位：山東青年政治學院）
